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第19号 営業マンの準備力を高めて成果をあげよ!

2016年8月1日 08:56

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■ポケモンGOを活用した集客が始動した

 スマートフォン向けゲーム「ポケモンGO(ゴー)」が日本に上陸した。社会現象となっている「ポケモンGO」は、日本でもアプリのダウンロード数が1位となり利用者は膨らむ一方だ。遊んでいる人を特定の場所に呼び寄せる「集客力」を活用したビジネスも注目されている。国内ではまず、22日の配信開始にあわせて日本マクドナルドが全約2900店を拠点にした。
ほかにもコンビニエンスストアなど、さらなる広がりが予想される。「ご当地ポケモン」などが可能になれば、地域活性化にも応用できそうだ。
単なる集客から購買に繋げる周到な準備ができるかどうかが成否を分けそうだ。

■段取りは仕事の八割に影響する

 トップ営業マンに成功の秘訣を聴くと、「準備がしっかりできていた」とみな口を揃えて答える。心が浮わついた状態でなく、成功できると確信した状態でスタートしている。昔から段取り八分仕事二分といわれる。営業を進めるにあたっては、事前の準備や下調べなくして行ってはいけない。
例えば、テニスや卓球、構えもせずに来た球だけを打っているばかりでは後手に回り攻撃できない。受身のまま相手に翻弄されるばかり。十分な備えがあれば効率も上がるうえ、競合や思わぬアクシデントの対処もスムーズに進む。
先手で必勝していくのが、段取り八分の営業活動なのである。では、何を準備させればよいのだろうか?

■営業理念を明確にさせる

 あなたの会社の営業マンは営業理念を持っているだろうか?営業理念とは、「笑顔あふれる住まいをつくりたい」「家族が集う空間を提供したい」営業という仕事を通じて最終的に実現したいことである。すぐ辞めてしまう営業マンはこの理念が無い。
売上数値だけを追いかける営業マンもダメ。提供する質にこだわりを失う。顧客の信頼が厚く、かつ、燃え続ける営業マンは営業理念を持っている。
報酬を目的にする営業マンは、報酬を理由に辞めていく。多大な期待をかけて採用した幹部候補が辞めていくのはこのケースが多い。リーダーはスキルを教える前に、営業理念という目的意識の大切さを語ってほしい。

■営業プロセスで商談の仮説を立てる

 営業は、社外で活動する仕事が多い。そのため、経験的、体験的、網羅的である。しかも、ひとりで行うことが多く自己流に陥るケースが案外多い。
自己流に陥らせないために営業プロセスを明確にしておく必要がある。営業プロセスとは次の7ステップ①準備②アプローチ③聴き出し④提案⑤反対克服⑥クロージング⑦アフターフォロー。
それぞれのプロセスで目的、ゴール、方法を文字やフローチャートで手順化(見える化)しておく。この手順に基づいて個別案件の進捗状況を検討すると部下の成長が早まる。その理由は、全体を理解しているので、「アプローチで関係づくりが上手く進んだから競合情報を教えてくれたんだ」「聴き出しが上手くいっていないから成約率が上がらないんだ」など、上手くいっている理由、上手くいかない理由が明確になりスピーディな対策を打つことが可能となるのだ。

■売上至上主義から脱却する、商材別原価表を準備させる

 営業にはほぼ100%競合商品や代替商品を売っているライバルが存在する。そのため値引き合戦が起きやすい。顧客に「他社は同じものを5%値引きしてくれた」と言われれば「では、うちは6%引きで」と対応してしまうのが営業マン心理。ただ、これを続けて行けば最後に待っているのは原価割れ。原価割れは原則的には禁じ手。会社には何もメリットが無い。
それを回避するには、商材別に適正な粗利益を営業マンに教えること。原価表としてカバンに入れて持ち歩かせ、訪問前、あるいは値引を要求されたときに確認することで売り上げ至上主義から脱皮できる。

■顧客の購買パターンに合わせた対策を準備させる

 顧客が購買の際に重要視する要素は「相手の考え方や理念」「メリット、損得」「好き嫌い」という3つの要素で判断する。
① 考え方や理念を重視する人
「顧客満足重視よりも社員を大切にする会社に共感する」と言うように考え方や理念を重視する顧客。「この商品で業界の古い体質を打破したい」「この商品で世の中の不便を解決したい」というような気持ちが伝われば購買の確率が高まる。
② メリット、損得を重視する人
法人営業の場合はこれがほとんど。「この商品ならコストが20%下がる」「この商品を導入すると50%節水できる」というようにメリットを定量化できるよう準備させる。
③ 好き嫌いで判断する人
人間関係も含め、感性や感情で購買を決めるタイプ。一般消費者はこの傾向が強い。人は、相手のことを知れば知るほど好きになる確率が高まるので訪問回数を増やしたり、情報発信量を増やすと反応が高まる。

■4つの障害の対応策を準備する

 商談には「不信」「不満」「誤解」無関心」という4つの障害がたびたび発生する。事前にこれらの障害を想定した対策を準備する。アンケートや顧客の声を公開すると納得感が高まる。
① 「不信」・・・提案内容やその実現を信じていない。「本当にそんなにうまくいくの?」会社と人の安心感を伝える。
② 「不満」・・・提案に満足していない。「いいのはいいけど高すぎるな」価格以上の価値を明示する。
③ 「誤解」・・・説明不足。「余計な作業が発生したりしないかな」否定せず、他の視点で伝える。
④ 「無関心」・・・もっとも厄介。「別にいま必要ではない」ニーズとの接点を見つけ直す。

■複数のゴールを準備する

 営業で最後に目指すのは契約だが、その前に面談ごとのゴール、落としどころを設定することが必要だ。この想定がないと「1時間話して帰ってきたが説明で終わってしまった」というように、商談の停滞を引き起こしかねない。顧客の事情を考え、お互いが納得できる落としどころを設定する。気をつけたいのは、想定すべきゴールや落としどころはひとつでは無いという点。

■準備を怠らなければ不測の事態に対処できる!

 どんなことをやるにせよ、手にする成果は事前の「準備・リハーサル」の量で決まる。トップ営業マンは心の中で全神経を集中し、ほんの一瞬おとずれるタイミングやチャンスを逃すまいと頭をフル回転している。
 そのために自分なりに模範解答を用意し、繰返し練習している。これがプロの姿勢である!

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【19号】2016年8月1日

第18号 営業のイノベーションを行い不確実を確実にせよ!

2016年7月1日 13:14

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■英国のEU離脱ショック、不確実な時代が続く 

国民投票で英国がEUからの離脱を決めた。リーマン・ショックやユーロ危機とは質の違う、じわりと重い危機だ。英国抜きの欧州連合(EU)は前進できるのか?離脱する英国はEUとどのような関係を望んでいるのか?双方が山積の課題を解決していく動きがスタートする。ただ、離脱交渉は早くて2年、政治の混乱も懸念される英国を含む欧州のビジネス環境の姿はなかなか定まらない。日本経済も影響を受けるあまりにも長い不確実な時代だ。
すべての危機はチャンスと考え、改善の好機とみれば成長は可能だ。業績を担う責任者であるリーダーは、チャレンジをし続けなければならない。危機があるからリーダーが必要なのだ。

■営業のイノベーションを行い「不確実」を「確実」にせよ

市場の影響で業績を落とす企業は実に多い。英国のEU離脱ショックの影響を受けない営業力をつくらねばならない。そのために、営業のイノベーションを行う必要がある。具体的には、営業マンのマインドと営業のしくみの双方のイノベーションを同時に行うことである。そのポイントは次の6点。

1.営業マンのマインド

①経営理念の実践状況
経営理念の浸透失くして企業の存続はあり得ない。経営理念が明文化されているか?営業マンが経営理念を知っているか?意味を理解しているか?行動に結びつけているか?を確認する。『お客様に「安心」と「安全」をお届けする・・・』と言う理念を掲げているにも関わらず、「お客様が安い商品を希望しているから」という理由で安心に結びつかない商品を販売している営業マンがいてはいけない。

②人材のレベル
それぞれどの「ジンザイ」なのかで今後の企業(業績)の成長性が分かる。「人財」ゾーンに3割存在していれば勝ち組になれる。
『人財』・・・優秀:意欲・やる気は高く、能力・技術も高い。このまますすめば幹部人財。
『人在』・・・職人気質:意欲・やる気は低く、能力・技術は高い。このまま2年間続くと変化に対応できず人罪になる。ベテランに多い。
『人罪』・・・意識改革必要:意欲・やる気は低く、能力・技術も低い。原因他人論的発言が多く、考えも甘い
『人材』・・・努力次第:意欲・やる気は高く、能力・技術はまだまだ低い。新人はここからスタートしていく。

2.活動量と目標達成比較
 営業の基本は活動量のアップ。「量から質は生まれる」の言葉通り、お客様との接触時間(活動量)を増大できるかどうかが目標達成のカギ。どのタイプの営業マンが多いだろうか?

① エリート:大変優秀な営業マン
活動量多い、目標達成率100%以上。最も求められており、人間関係力、行動力、提案力と全ての面で優れている。

②ラッキー:たまたま達成している営業マン
活動量少ない、目標達成率100%以上。得意先に支えられての目標達成。受け身の営業スタイルで御用聞きとなっている。粗利が低い。

③ピンぼけ:活動しているが目標未達営業マン
活動量多い、目標未達成。ヤル気はあるがピントがぼけている。訪問先、提案商品、キーマン面談等、的確な営業になっていない。

④努力不足:意欲が低い営業マン
活動量少ない、目標未達成。売り方、やり方を指導する前に「生き方」「考え方」を指導する必要がある。この営業マンの取引先はメール、電話、FAXでも対応可能。

3.商品のスキマ分析

主要取引先における商品のスキマを分析することで取引先別に攻めるポイントが明確になる。営業マンの意識にありがちな「どうせ売れないだろう」という固定観念を打ち破れば、まだ売り上げは伸ばせる。
主要得意先20社、商品(群)を書き出し表を作る。継続的な定番商品は〇印、単発に出るスポット商品は△印を記入していく。何も書かれていない空白がスキマ。スキマに対しアプローチすると確実に、アプローチしたお客様の10%~20%のお客様が購入してくれる。

4.見込管理を切り口に行動管理、情報管理、受注管理を行う

主要得意先20社ごとに、提案商品、受注期限を設定し、訪問するたびに行動を記録し行動管理、受注見込度の変化を記入して見込管理を行う。さらに、人間関係、ニーズ確認、キーマン確認・~見積り提出、上司同行など受注までのプロセスの進行度を記録し情報管理を行う。このしくみを活用すると受注までのプロセスが明確になる。受注期間の短縮化、成約率の向上が同時に可能となり営業の質が向上する。

5.訪問基準の見直し

成長率が高い他社ユーザーは人間関係が浅く訪問しても良い反応がない。反応が少ないから行きたくなくなる。成長率が低い自社ユーザーは人間関係が深く反応がある。反応があるからつい訪問してしまう。得意先の訪問基準を設定すると、成長率が高い他社ユーザーへ訪問する優先度が高くなり、訪問せざるを得なくなる。
月の取引高、成長率に対する達成度、粗利益率、支払状況、取引年数など重要項目を設定し、点数制にし、合計点数を明確にして期間と訪問頻度を設定する。最重要ターゲットは週2回以上、ターゲットは週1回~3回、引き気味ターゲットは集金時のみ、など重点度と訪問頻度を設定する。チームの基準とし全体で訪問先管理を行うことで偏り訪問が防げる。

6.3カ月先行管理を行う

取引先別にベース売上、スポット売上の3カ月先までを見通し、目標との差額を明確にする。その差額を埋めるための商品、競合、活動を対策として計画を策定するのが先行管理。3カ月先行管理のポイントは次の3つ。
①見通しを的確に行う②見通しの定義づけをする(例:ベース売上は毎月確実に読める数字、スポット売上はその月だけの単発性が高い、など)③目標―見通し=「差額」、として打つ手を練る。

■爪に火をともすような情報を確実に成果に結びつけよ!

普通の営業マンは「景気が悪く、売れ行きが悪いため発注してくれません」と報告する。優秀な営業マンは「競合と取引しています。でも、発注の数量と納期に対応してくれたら発注先を変えると言っています」と報告する。爪に火をともすような情報を確実に成果に結びつけることが営業マンの責務であることは言うまでもない!

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【18号】2016年7月1日

 

第17号 攻めと守りで逆風の市場でも利益の出る体質を創りだせ!

2016年6月1日 23:49

■消費増税再延期で逆風が吹き始める
伊勢志摩サミットでの合意を受け、安倍首相は来年4月に予定する消費税率10%への引き上げを再延期する方針を固めた。
 今回の決定で、市場に「逆風」が吹くことは確定した。まさに営業力の差が業績の格差となるときがやってきた。
逆風のときは、あらゆる策を総動員してこの危機をのりきらなければならない。

■売上が現状維持でも利益の出る体質を短期間で創れ
 今年の春頃までは富士山の頂上も見え始めた8合目付近。そこに強烈な風が発生。しかも数日で治まる気配は全くない。そのまま進めば命をも落としかねない。ここは一度5合目まで下がって、体力を蓄え、温存し嵐が去った時に一気に頂上を目指す。
いまの経営の在り方にピッタリとマッチする例えではないだろうか?
 単に縮小バランスとはコストを削減し全てを小さくすることである。しかし攻めの縮小バランスとは一度下山し嵐が去った後に、一気に駆け上がる為に必要な経営の体力、体制、体質を磨き抜くことである。
売上が現状維持でも大胆なコストカット、そして新規強化、新分野への進出―これこそ攻めの縮小バランスの定義である。

■攻めの縮小バランスとは単月黒字にこだわること
 「赤信号、みんなで渡れば怖くない」「アベノミクスが失敗したから仕方がない・・・」という風土を絶対に作らない、許さないことが経営幹部には強く求められている。
 次の攻めの④点、守りの④点は企業の単月黒字実現の共通点。確実に実行し成果を出さなければこの厳しい経営環境とともに埋没しかねない。全社員が危機を共有し一丸となって真剣に取り組み単月黒字を実現していただきたい。

「攻める」― 攻撃は最大の防御
① マーケットが縮小している分、活動量を拡大
 確実にマーケットは縮小していく。ただし市場がゼロになるわけではない。マーケットが50%減ならこれまでの2倍の活動を、70%なら3倍の活動を。水も漏らさないような泥臭い営業が求められている。

② 見直し時期は新規開拓の絶好のチャンス
 増税の再延期になると、原価の見直し、調達原材料の見直しがこれまでになく活発になる。そこが入り込むチャンスだ。ライバルの牙城であった先でもゼロベースで取引先を選定し直す。この時期こそ新規開拓の大チャンスなのである。

見積もり価格は事前に上司がチェックを行う
仕入担当者はいかに安く、同価格で高品質なものを仕入れるかをこれまで以上に推し進めている。いま新規先に行きさえすれば、仕入担当者は必ず「とりあえず見積もり」を口にする。つまり見積もり依頼は意外にも多くもらえる。そこに営業幹部のマネジメント力が問われる。

 幹部による見積りの事前チェックがあれば受注確率は飛躍的に高まる。
 また、見積もり提出件数のアップに対応するために標準見積もりやデータの共有が必要なのである。

 ④ 新分野への足がかりを創る
これだけ経営環境が変化していくと顧客ニーズもおのずと変化する。高級なものは売れにくくなり、安くていいものが好まれる。ブランド品も中古で購入。そして、レンタルで済ますという消費者が拡大している。

 伸びる分野はまだまだある。リフォーム、環境、介護、安全と新分野への足掛かりを創るのも顧客ニーズに変化が起こる今こそ最適である。
 ただし、やみくもに新規事業に取り組んで良いわけではない。

トステム創業者の潮田健次郎は、経営は本業を貫くこととして三つの原則を示している。

◆本業から離れるな

 資金力がついてくると本業から離れがちになるが、これは失敗のもと。本業から決して離れない。

◆本業の中身を変えよ

 中身を変えるとは改善を行うこと。改善テーマを持ち進行管理することで実現できる。

◆本業を大きくとらえよ

 多角化で最も大切な考え方。新規事業を行わなければ会社の成長がなくなる。ただし軸は常に固めておくこと。
軸となる本業を常に安定させた上で、新規事業を行うこと。

 

「守り」― 聖域のない大胆なコスト見直し
①シビアな(逆風)売上高、粗利益目標を設定

 売上高推移、そして当面の需要を冷静に分析する。そして下期(半年間)の売上高、粗利益目標をシビアに設定。その設定に希望的観測がないかを確認する。向こう2年間は特需などあり得ない。甘い予測であればあるほど全てが狂う。

②粗利益をベースに経費予算を組む
 間違いなく前年通りの経費予算だと赤字になる。そこで大切なことは確実に予想できる「粗利益」の中で経費予算を組むことである。しかし、この時点では徹夜で考え抜いても、いくら電卓をはじいても数字上赤字になるはずだ。

③コスト見直しに踏み込む

 2年間大幅な赤字でも財務的に問題なければ話は別。そんな企業はほとんど存在しない。まずは削減できる経費項目をキメ細かく洗い出す。それでも黒字化の見通しが立たないなら人件費にメスを入れざるを得ない。

一番望ましいのは変動費である賞与でのコスト調整。自社がいまどの状態なのかを正しく判断し早急に手を打つことだ。タイミングが遅れれば遅れるほど苦しさが増す。

④不良在庫は小まめに処理せよ

 もはや見せかけの黒字では銀行も納得しない。こまめに不良在庫を処理することが重要。先送りすればするほど、責任の先送りとなり示しがつかない。

■決算書は経営の羅針盤

 経営方針は決算書を見ながら考えること。数字の中から実態を把握する。その数字はすぐ忘れてしまうから、たえず数字を眺める。数字から弱点を探し、立て直す計画を立て、そして強化していく。ライバル会社の決算書と比べることも重要だ。売上、粗利益、人件費などを比べ他社よりもつねに有利になるよう対策を考え続けなければならない。
そして何を行うかを決定するのがリーダーの大切な仕事であることは言うまでもない!

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【17号】2016年6月1日

 

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第16号 「スピード」「わかりやすさ」「価格設定」の3つで低価格志向に対抗せよ!

2016年5月1日 11:42

■低価格思考が再び始まった

外食業界で再び価格重視のメニューやキャンペーンが広がり始めた。

「松屋」は豚汁や一部定食を値引きするキャンペーンを打ち出した。「松屋」では2014年7月に従来の「牛めし」より高い「プレミアム牛めし」を一部店舗に投入していた。この2月の売上実績で見るとプレミアム牛めし販売店は前年同月比で約6%の増収、プレミアム牛めしを販売していない従来の牛めし販売店は8%増。前年同月はほぼ同水準の伸びだったことから見ても、より低価格品を扱う店舗に勢いが出ている。このまま低価格志向の流れに負けては、業績は益々厳しくなる。ではどのように対抗し、単価アップを実現すれば良いのだろうか?

そのキーワードは「スピード」「わかりやすさ」「価格設定」の3つ。

対応のスピードアップで顧客の不安を解消する

あるリフォーム会社では、イベント会場に「概算見積もり受付所」を設置し、相談、現地調査のアポイントにつなげ、平均客単価を75%アップした。

リフォームを考える消費者にとってまず不安なのが予算だ。施工事例300件分をパネル化して壁一面に展示。最も近い工事内容を見て、その場で費用がわかるよう工夫している。関心を持って見ている来場者に声がけし、相談、概算見積もりに誘導していく。来場者がしたいリフォームのイメージが見つかりやすく比較ができるので、他社との比較は排除。競合への流出も防いでいる。

また、インターネットからの問い合わせか?電話での問い合わせか?によってもお客様の心理状態は違う。

①インターネットでの問い合わせは気楽さ、気軽さ重視

・単純に人と話すのが苦手なのでメールで済ませたい。

・メールなら電話でも言えないような事も言えてしまう。

・顔を合わせるわけでもないし、話すわけでもないので、相手に失礼という気持ちが薄い。ダメもとで図々しいお願いができる。

気楽さ、手軽さ、という心理が大きい。

②電話での問い合わせはスピード重視

・急いでいる。メールでの回答では待ちきれない。商品・サービスに興味があり、自分が求めている事を実現してくれるものなのか?という事を早く確認したい。それで納得できれば、すぐに買いたい。

・本当に悩んでいるので、解決策を提示してもらえるなら、それにかかる商品やサービスを購入する気持ちがある。

・メールで文章にするとすれば、自分でもまだ何を質問したいかもよく整理ができていない状態だが、電話で話せばなんとなくわかってもらえるかもしれない。

急いでいる、解決策をすぐ聞いて依頼したい、という心理が大きく、スピードを重視している。

 インターネットより、電話での問い合わせに対するレスポンススピードを速くする必要がある。

わかりやすい「概算見積もり」で本音を引き出す

今や相見積もりがあたり前で、顧客からの依頼も電話やインターネットなどを通じて気軽にできるようになっている。しかし、そのような依頼で顧客の本音を理解できるだろうか。だからと言って「見積もりしてほしい」という顧客に「現場を見てからでないと・・・」では、その時点で受注機会を失ってしまう。まずは迅速に「概算見積もり」を伝えて顧客の「本当」の予算や希望などの本音を引き出すことが大切である。そのためには、精度を持った「概算」であることが必要となる。概算見積もりを作るときの注意点は次の2つ。

① 過去の実績から部位別の積算表を整備する
単価表は部位ごとに、自社の施工事例をもとに作成する。例えば屋根であれば瓦やスレートなどの素材の単価、面積に応じた施工費用などを数量化し計算しやすくする。

入力がある程度正確な数字であれば、概算と本見積もりが大きくずれることはない。協力業者への発注金額のバラツキも是正され、標準原価の設定も可能だ。

② 積算表を社員全員が共有する

 整備した積算表は、社員全員が見られるようファイリングするか共有フォルダにデータとして保管する。スタッフが誰でもお客様の見積もりに関する問い合わせや相談に応えられるようにする。今や「現調してみないとわからない」は通じない。失注するリスクが高まるだけだ。今後、概算見積もりを素早く、正確に出せる企業がライバルに差をつけられる。

■松竹梅の法則で価格を設定する
① 松竹梅の法則

人は商品やサービスを選ぶとき、無難な選択を選ぶ傾向がある。例えば、鰻屋で「松・竹・梅」というメニューがある。このとき、多くの人が真ん中の上のメニューを選ぶ。これは、数ある選択肢のなかで、一番安い商品や最も高額なサービスを選ぶことを敬遠する心理が働く。これを、行動経済学で「極端回避の法則」という。

一番売りたいと考えている商品「A」があるとしたら、その他に比較ができる商品を2つ並べて、3つの中で商品「A」が真ん中のコースになるようにすれば良い。そうすることで、商品「A」が最も売れていくようになる。 「選択肢が3つ」というところにポイントがある。

② お客様が決断しやすい状況を作りだす

例えば、ひとつしかない旅行プランがあるとする。そうすると、他のプランと比較することができないため、良さが理解しずらい。お客様は決断できなくなり、他社商品と比較してしまうのである。

価格設定するときは、「どのようにしたらお客様は決断しやすいか?」を常に真剣に考えなければいけない。

■値決めはリーダーの重要な仕事

『値決めは経営そのものである』と京セラの稲盛名誉会長は言う。

「低価格志向は世の中の動きだからしょうがない」といって認めていては赤字会社になる。これこそリーダーの大きな怠慢なのである。
お客様が納得し、喜んで買ってくれる最も高い値段、それよりも低かったらいくらでも注文は取れるが、それ以上高ければ注文が逃げる。このギリギリの一点を考えに考え抜いて見つけ出し、あらゆる工夫を行い受注をとるようにしなければならない。

それを決定するのがリーダーの大切な仕事であることは言うまでもない!

 

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【16号】2016年5月1日

Fish Eye Dolphin Watching 02

第15号 チャレンジ目標を活用して社員のやる気を高めよ!

2016年4月3日 09:34

■消費税の再増税がなくとも自力で勝負できるか?

さあ、新年度がスタートした。みなさまの会社ではどんな目標を設定されただろうか?
伊勢志摩サミット(5月26~27日)の主要議題となる世界経済情勢について有識者の意見を聞くために開かれた「国際金融経済分析会合」で、2人のノーベル賞経済学者が「増税先送り」を進言した。これで、来年4月に予定されている消費税10%への増税が延期される可能性が高まってきた。4月に新年度を迎える企業は経営目標の設定が難しい判断となったはずだ。

駆け込み需要がなくとも、目標達成できる戦略で市場を切り拓く地力がまさに必要となってきた。

■冷静に市況を見極める力が大切

厳しい市況でも手堅く業績を上げている企業は目標の設定が実にうまい。「目標」を上手に活用して社員のやる気を引き出すマネジメントを実践している。世に言う、目標管理制度である。

ここで言う目標管理制度とは、上司が部下の目標を管理する制度ではない。部下がギリギリ背伸びしたチャレンジングな目標を設定し、そのPLAN(計画)→DO(実行)→CHECK(振り返り)→ACTION(改善活動)を意欲的に自律的に行い、そのプロセスで仕事の面白さ、働き甲斐を実感してその成果を評価することだ。

■やさしい目標が会社を潰す

部下は評価の怖さを嫌と言うほど知っている。低い評価を受ければ、不利な処遇で賃金ダウンはあたり前。最悪は降格人事も覚悟する。そこで、できる限り達成しやすいやさしい目標で達成度を稼ごうとする。やさしさを見破られないよう、目標を難しく見せる技術を磨く。営業は隠し玉を用意する。間接部門は目標の難易度を主張し合う。

その結果、全員が目標達成したが売上低迷、赤字幅が拡大、間接人員の残業が増え人件費が増加。実際に起こった話である。

■チャレンジ目標設定のポイント

社員一人一人が納得のいくチャレンジ目標はどのように設定していけば良いだろうか?そのポイントは次の6点。

1.目標は連鎖していることを伝える

社員が納得のいくチャレンジ目標を設定する出発点は

「目標は連鎖している」と言う理解である。個人目標であっても、個人が好き勝手に決めるものではない。経営理念→全社の中期目標→全社の今期目標→部門の今期目標→チームの今期目標→個人のチャレンジ目標と、一貫性がなければいけない。

経営理念に「顧客満足」といった言葉があれば「顧客が感動する満足度50%アップ」一貫性のあるチャレンジ目標の設定が集中とスピードアップを実現する。

2.経営理念、部門の目標や戦略を伝える

リーダーは経営理念、全社の中期経営計画や部門の今期目標を自分の言葉で語ること。経営理念を毎日朝礼で唱和している会社でも、社員に聞いてみると内容が答えられないといったお粗末なことが起きている。
経営理念が定められた時の社会的な背景、創業者の想い、現経営陣の想いをリーダ自身の解釈も含め語る。その言葉に納得できるか?部下はシビアにリーダーを観ている。リーダーとの想いと願いが部下のやる気を引き出すのだ。

3.チームのなすべきこと(ミッション)を決める

全社の計画が理解できたら、チームのミッション を明確にする。向こう3~5年を見渡して、この職場が貢献すべき対象は「何」なのか「誰」なのか「どこ」なのか「提供すべきチームの仕事」を定義づけす る。リーダーも含めたチーム全員で膝を突合せ、真剣な議論を展開すれば、チームの基本的な役割が共有される。他の部署との関係、間接部門であっても顧客に どのように貢献に関わるのかが明らかになり、役割の実践意欲が刺激される。

4.最高目標・中間目標・最低目標の3つの目標を設定する

全社の計画を実現するため、チームとし てなすべき戦略目標と数値目標を伝える。戦略目標はミッションと連動すべきものである。数値目標は前年度実績に対して何%アップと設定する方法で行う。最 高目標・中間目標・最低目標3段階の目標設定が個人ごとのばらつきを防ぐ。最高目標・最低目標中間目標の順番で目標を立てることで自分が目指す方向がより 具体的になる。

それぞれの目標に対して、具体的な行動目標、予測される問題点と解決策の検討を行う。これが戦略を実現する具体的な実行シナリオとなる。やる気の無さで片づけることができなくなり、気づきのレベルが高まり仕事の質が向上する。

5.革新目標・改善目標が漏れていないか検証する

チャレンジ目標には必ず「何かを創造していく」あるいは「何かを変えていく」という側面が不可欠だ。この視点から目標を捉え「革新目標」「改善目標」が漏れていないかを検証する。

革新目標とは創る問題であり、仕事そのものを根本的に変える目標である。例えば、新システムの導入や新技術のサービス提供などであり、漏れていると付加価値が低下し価格競争に巻き込まれる。

改善目標とは探す問題であり、業務遂行上の問題を改善し業績向上に貢献するような目標であり、漏れていると残業時間が増えるなど生産性の低下につながる。

6.目標は見える化、進捗も見える化して競争と協力を促す

設 定した目標は壁や掲示板を活用して貼り出す。自分以外の社員がどのような目標を設定しどんな仕事に取り組んでいるのか?進捗度は?協力できることはない か?見える化されていれば興味も湧く。ミーティング・会議・朝礼で取り上げることで、日常から目標到達に向けた会話の量が増える。今の若手は気づく力が低 いと嘆くより、興味を持たせる環境を作りだすことはリーダーの大切な目標でもある

■リーダーは365日、部下の目標達成をサポートせよ

リー ダーの仕事は部下を通じて目標達成することである。リーダーは部下が目標達成するために次の3つの方法でサポートしてほしい。①部下の問題を見つけたら先 送りせず瞬時に解決すること。②部下の会社への考え方や仕事への取り組み姿勢を観察してぶれた場合は、とことん話し合い是正すること。③目標を見える化 し、部下同士が競争し、協力し合う関係づくりをすること。

部下のチャレンジ目標の達成は、リーダーの大切な目標であることは言うまでもない!

ワンポイントクエスチョン【部下の目標はチャレンジングな内容ですか?】

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【15号】2016年4月1日

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目標設定シート&解説シート

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第14号 クロージング話法を強化して成約率を高めよ!

2016年3月3日 01:18

■まだまだ序の口、これから先がもっと厳しい
国内市場では、増税前の駆け込み需要獲得に向け先取りする動きが出てきた。例えば、分譲住宅業界では、土地入手の動きが活発化しており、高値での売買情報が増えている。無理してでも土地を入手して備えようとの動きだが、景気下振れリスクへの懸念は増大している。
ここ数年、景気を引っ張っていたのはメーカーを中心とした輸出で収益を伸ばした大企業だ。中小企業や一般消費者はまさに実感なきアベノミクス効果であったにちがいない。これまでも厳しかったが、これからの方がもっと厳しくなると認識すべきである。
厳しい市場では、営業マンはお客さまの『断り文句』という向かい風との戦いだ。その向かい風から逃げてはいけない。苦しくとも一歩でも先に進むことである。

■ サポートする姿勢が大事
お客さまが商品やサービスの購入を決定する際、営業マンがその決定を手伝うことをクロージングと言う。

商品やサービスに対してニーズが強く、経済的な条件を満たし「欲しい」と思った場合でもお客さまは「買う」「買わない」の決定に色々と思い悩み、迷い、断り文句が生まれる。クロージングとは、お客さまの気持ちに共感し、断り文句に対処し、決めやすいようサポートすることだ。
断り文句を示されてもニーズを満たす提案を繰り返し、お客さまに商品やサービスを利用してもらうことが営業マンの役割であることを再認識させてほしい。

■ 本当に欲しいものに金額は重要でない
お客さまが ”よし、買うぞ” と心に決める瞬間は金額をみる前におとずれている。本当に欲しいものに金額はあまり重要ではない。つまり、商品説明をしている途中でお客様は「私はこれを買う!」と決める。その次にくる価格提示で「うん、これなら支払いは大丈夫だ!」という確認をしているにすぎないのだ。価格でなく「欲しい」と思わせる商品説明や応酬話法ができなければならない。

■ お客さまが欲しい瞬間を逃さない
商品説明当日に見積書を提示しない営業マンがいる。お客様がせっかく欲しいと思い、「で、いくらなの?」と聞かれて「あ、それについては後日見積書をお持ちします」と言って数日間あけてはいけない。お客様が「欲しい!」気持ちになるのは、目の前で営業マンの説明を受けたその瞬間。その時にクロージングも済ませなければいけない。「何度も訪問することが営業に大切なこと」と勘違いし、作業を小出しにしてはいけない。
日を開けて見積書を持っていくと、お客様はトーンダウンして「ああ、あれならもういいや」となったり、他社に横取りされていることがある。
それでは具体的にどんなクロージング話法を活用してお客さまの背中を押せばよいのだろうか?

■ お客さまの状況別クロージングの12話法
1. 二者択一法:2~3点に絞り込み、選択しやすくする
あれこれ迷ってしまうお客さま向け「洗濯や家事を楽しくするのでしたら、〇〇の方が好まれますが、安らぎと落ち着きを求められるのでしたらこちら(もう一方)の△△がご好評をいただいています」「デザイン重視だとこちら、機能重視だとこちらです」

2. 比較法:比較することで選択しやすくする
ひとつに絞り込んでも決まらないお客さま向け「こちら(高額品)もございますが、こちら(お勧め商品)の方が、外壁のデザインがすてきですね」「こちらは低額ですがメンテナンスコストは●●円かかります」

3. 結果指摘法:商品を購入した後のメリットを説明する
買うこと自体に不安があるお客さま向け「この壁紙でしたらシンプルで家具も選びやすいですね」「この商品を使うとしたらリビングに置かれますか?」

4. 引例法:お客さまの購入・使用例、雑誌掲載例等を紹介する
どんな人が使用しているか不安なお客さま向け「こちらの○○(雑誌)にも紹介されて、お問い合わせが殺到しています」「お客さまの声にもこんなご意見があります」

5.強調法:お客さまが気に入られた点を再度アピールする
営業マンの話しをあまり聞かないお客さま向け「こちらの色が、大変お気に入りでございましたよね」「キッチンの収納部分がお気に入りでしたよね」

6.原点回帰法:最初の目的に戻りニーズを再確認させる

商品を選んでいるうちに目的を見失ってしまったお客さま向け「浴室用でございますよね。それでしたら、こちらの・・・」「もともとリフォームの動機は〇〇でしたよね」

7.特徴訴求法:セールス・ポイントを再度アピールする
商品の特長や優位性で判断するお客様向け「程よくトレンドを入れたベーシックなデザインですので、長くお使いただけます」「日本の文化を表現したお風呂です」

8.希少法:商品の希少性をアピールする
買うきっかけを逃したことがあるお客さま向け「もうこちらの1点だけになっております」「この学校区内で開発予定はありません」

9.承認法:改めてお客様をほめる

選択した商品が不安なお客さま向け「この商品の良さをわかってくださる方は、なかなかいらっしゃいません」「ご夫婦で意見が一致されるのは仲の良さが現れた証拠です」

10.VIP法:お客さまは選ばれた特別な方という印象を与える

ハイグレード商品を希望されるお客さま向け「アウトドア好きな方に、ぜひ使って欲しいウッドデッキです」「この商品グレードを選ばれる方のライフスタイルはみな憧れます」

11.ご縁法:出会いを大切にする

最後にそっと背中を一押しが欲しいお客さま向け「なかなか桜の木が見える土地と出会うことは少ないので」「お問い合わせいただいたのもご縁ですね」

12.自信法:自信をもっておすすめする

安心・信頼をポイントするお客さま向け「ぜひ一度お使いになってみてください」「当社№1の設計士のおすすめプランです」

■多面的な視点でお客さまの背中を一押しせよ

消費者契約法・特定商取引法は内閣府消費者員会で検討され、今通常国会に両法の改正法案が提出される見込みである。高齢者への強引な契約はもちろん、ワンパターンなクロージング話法でお客さまが契約してくれる時代は終わった。
お客さまの決定を手伝うクロージング話法の強化は成約率アップの決め手だ!

ワンポイントクエスチョン【得意なクロージング話法はどれですか?】

代表取締役 日小田正人

 

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【14号】2016年3月1日

 

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第13号 新人・中途社員を本気で育成せよ!

2016年2月6日 15:30

■人材育成のあり方が問われている
 学校教育においては2018年から、将来的に「英語で討論・交渉できること」をめざした実践的な英語教育へと変化が始まっている。2020年のオリンピック開催を受け、グローバル人材育成が本格化していく。
 一方で経営環境においては、人手不足と市場縮小が続いているが、首都圏中心に人の流入が続いている。都市部は人手不足(人員確保)に苦しみ、地方は人財不足(人のレベル)に直面している。
英語教育をすすめるための教員不足ならぬ、人財を育てる指導者不足が企業発展の最大のリスクとなってきた。

■ 社員教育は重要な未来投資
 中学3年生の通塾率の全国平均は61.1%、3人に2人は塾に通わせ高校受験に備えている。
同じように、社員研修(社内・社外)に取り組んでいる企業はやはり業績が良い。ただやればよいというのではない。目的を明確にした上で、さらに、テーマを具体化すると確実に成果が上がる。
 経営者の中には「時間が取れない」「成果を計りにくい」などの理由で社員研修を積極的に実施していない、あるいは、途中でやめてしまうケースも目立つ。
 残念ながら格差時代は「人」のレベルアップなくして生き残りは難しい。採用した人材は社内の育成システムと環境整備の両輪があって、はじめて育つものであると心してほしい。
子供を塾に通わせるのと同じように、社員にも勉強させる機会を与え、武器を持たせて欲しい。

■ 新人・中途社員を戦力に変える指導方法
 新人・中途社員に「将来リーダー(管理職)を目指したい人」と問いかけたときの反応で、その企業の未来がある程度予測できる。半数以上の新人・中途社員が「上を目指しています」と答えた企業の未来はバラ色であり、反対に、新人・中途社員が上を目指さない企業の将来は不安がある。
 どんな業種・業態であれ、新人・中途社員が上を目指そうとする空気と組織をつくるには入社直後の教育が最も重要となる。新人・中途社員を戦力に変えるポイントは次の通りである。今までの指導や育成方法に間違いがなかったかを検証してほしい。

1.新人・中途社員の育成は短期決戦

 ズバリ入社一年間が勝負である。その一年間で成長の見られなかった社員の将来はかなり厳しい。特に新卒は「真っ白な状態」で入社してくる、入社した企業の組織風土や最初の上司の影響を強く受ける。その社員のその後の人生を大きく左右すると言っても過言ではない。それだけに上司の責任は重大である。

2.経営理念、会社の想いを徹底して伝える

 経営理念とは仕事の思想であり、企業の憲法である。経営理念が浸透した新人・中途社員が目標達成に妥協しない逞しい人財へと育っていく。社長からパート社員にいたるまで経営理念に共鳴している組織は強い。入社直後の経営理念の浸透は最優先すべき指導項目である。

3.ルールを守らない社員は厳しく指導する
身だしなみの乱れに厳しい指導をする上司、先輩社員が少なくなってきた。服装の乱れはその人の「心」の幼い精神が現れる。見だしなみすら正すことができなくて仕事の指導ができるわけがない。

4.基本を徹底してタタキ込む
基本ができていない個性は我流にすぎない。個性を主張するタイプは、一定のレベルには達するが、成長がピタリと止まる。基本の徹底や仕事の深掘りで導き出された個性こそ人を魅了する。

5.期限付きの目標が大切
夢を持ち実現に向かう姿勢は尊い。ただ、大きな夢をいくら描いても、毎日を全力で生き抜いていなければ夢は実現できない。小さな毎日の目標が達成できるかできないか?真剣勝負を続けてこそ夢は実現できる。

6.走りながら考える習慣をつくる
新人・中途社員の考えすぎは、結果として行動が鈍る。頭でっかちに育ててはいけない。若いうちは走りながら考えるくらいのバイタリティが欲しい。
失敗があっても、そこから何らかの成功のヒントを掴むはずである。走りながら考える新人・中途社員は、「考えて動ける」人財に必ずや成長する。

7.最初から楽をさせない
「苦労して採用したから大事に育てたい!」という気持ちはわかる。大事に育てたいあまり、楽をさせてはいけない。最初に「楽」を体が覚えてしまうと、その後、レベルの高い仕事がこなせなくなってしまう。将来のことを考えると、入社時にあえて厳しい仕事を与えたほうが確実に戦力に育っていく。

8.雇用形態が違ってもヤル気は一緒
入社時の雇用形態の違いからヤル気が違ってはいけない。「時短社員だから仕事の量に限界がある」「契約社員だから言われたことだけをやれば良い」と己のやる気のなさを雇用形態にすり替える社員がいる。上司・先輩は、制限がある中でどのようにしたら最大の成果を引き出せるのか?生産性を上げられるのか?細かく時間管理をして指導すべきである。

■ 人財育成のための組織風土をつくり出せ!
 新人・中途社員は直属の上司や年の近い先輩の影響を強く受ける。従って、新人・中途社員を受け入れる側の上司・先輩社員の教育もまた重要となる。新人・中途社員を育てる組織のあり方として、
① 上司の育成スキルを磨く
② 一人ひとりの育成計画を作成してスケジュール化する
③ 上司と新人・中途社員は始業前に毎日30分ミーティングを実施する
 新人・中途を育てるためには、育てる側の上司、先輩社員の育成マインドと指導スキルアップが絶対条件である。入社したての人の素材に「差」はさほどない。むしろ入社後の指導による「差」が極めて大きいことに目を向けよう。その現実を上司と先輩社員に気づかせなければならない。
 企業としても自社の社員教育が未来投資であり、社員を人財に育てる責任を負っていることを深く自覚しなければならない。部下が勝手に育つことはない。
部下は育てたように育つのだ!

ワンポイントクエスチョン
【新人・中途社員を育てる組織風土がありますか?】

株式会社日小田コンサルティング 代表取締役 日小田正人

 

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【13号】2016年2月1日

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第12号 増税後に勝ち残る経営戦略はこれだ!

2016年1月1日 07:00

謹賀新年
 明けましておめでとうございます。平素より格別のお引き立てを賜り、厚く御礼申し上げますとともに、皆さまに深く感謝申し上げます。
本年はご提供するサービスの品質をより一層高めることに至誠一貫で挑戦してまいります。変わらぬお引き立てとご愛顧を賜りますよう、よろしくお願い申し上げます。
※本ニュースを年始のご挨拶とさせていただきます。

■ 2016年の市場を予測する
 全般的に賃金の持ち直し、企業業績の改善が個人消費や設備投資を押し上げる動きが徐々に高まり、景気の持ち直しは続くと予測されている。
◇建設投資の動向
 前年度比マイナス1.9%の48兆7,400億円となる見通しである。これは消費増税の駆け込み需要があった2013年度と比較するとマイナス5%となる。前回のような大きな駆け込みは期待できない。見込みを着実に受注につなげるきめ細かい営業活動は必至である。
 住宅着工は、前年度比プラス4.3%の96.3万戸となり、2017年4月の消費増税前の駆け込み需要による着工増を予測するが大幅な増加は見込めない。
 家づくりは2020年の省エネ基準に適合した家づくりが急務となる。
 省エネ基準が義務化される2020年までなら、家をあえて省エネ仕様にする必要はない、と思うかもしれないが、そうはいかないのが現実。
 今後、日本にゼロ・エネルギー住宅が増えてくると、それが「標準の家」となる。つまり、省エネ仕様になっていない家は、標準の家が持っている性能を備えていないとみなされ、資産価値が大きく下がる場合もある。家の資産価値はこれからますます重要視される。

■ 増税後の厳しい時代を生き残る
2017年4月の増税前まであと14か月。あっという間にやってくる。
今までの「考え方」「やり方」「動き方」「取引先」「商品」「技術」「マネジメント」では、業績は不振の一途をたどる。これまで以上の高付加価値を稼ぎ出すしくみを作らなければ増税後を乗り切ることは困難となる。

■ 増税後に生き残る経営戦略はこれだ!
 マーケット縮小、人工減少下においては、「高付加価値=粗利益率」に徹底してこだわることが重要だ。粗利益率向上は、「商品力」「技術力」「開発力」「コストダウン力」「人材力」と「顧客満足度」の証明ともいえ経営の根幹である。
一般的に安売りというイメージが強いニトリの粗利は、実は50%を超えている。ニトリには「教育は最大の福利厚生」という考え方があり、社員一人あたりの年間教育費は26万円。一部上場クラスではトップクラスだ。金額もさることながら、用意されたカリキュラムから大学のように自分で選んで講座を組ませる。自ら学ぶ自律性に委ねていることも特徴である。
 ポスト増税後をにらんだ経営戦略のテーマは次の7点。経営幹部から一般社員まで自社の実態に合わせて的確な戦略を練っていただきたい。

1.「幹部強化」=NO.2人材を育てる
 新たな次の一手を打てる体制を作らなければいけない。トップ一人では限界がある。No.2が考えトップが決定し全員で実行する。信頼して任せるべきことは任せる。No.2の育成と任せる覚悟が必要である。

2.「選択と廃棄」=強みを生かす
 あなたの会社が今なくなったら誰が困るだろうか?あなたの会社の強み、特長、存在意義を見つめ直し、そこに資源を集中し一貫性を持って前に進む。逆に言えば弱みの部分は廃棄することである。

3.「スピード」=熱心さで差別化する
 顧客は何を持って熱心と感じるだろうか?レスポンスの速さやスピーディな対応に尽きるのだ。そして、スピードはブランド化される。アマゾン、アスクルなど速さで勝負している企業は知名度も収益力も同業に比較して依然高い。

4.「エリア戦略」=地域密着で生産性をアップする
 千葉県松戸市にある住宅リフォーム専門のスペースプランニングの生産性は8,600万円。同業平均よりも5,000万円も高い。同社は、商圏を自社から30分以内と定め、営業マンの無駄な移動時間を失くしている。地域一番店を目指し、きめ細かいサービスを提供するところに勝ち残るポイントが隠されている。

5.「顧客管理」=顧客の情報を蓄積する

 顧客情報とは契約書や請求書のデータだけではない。顧客のこだわり、価値観、意思決定のクセなどの属性情報。訪問した際に話した内容、商品やサービスに対する不満を「日報」や「顧客管理カード」に記録し、社員全員が共有。次回、どの営業マンが訪問しても、顧客の不満を解消する提案ができる顧客情報の蓄積は、未来の攻めの営業のための資産づくりである。営業マン任せでないしくみづくりが重要だ。

6.「採用」=ギリギリでなく競わせる

 優秀な人材採用は最大の戦略である。中小企業の多くが「ギリギリ経営」となっている。替わりの人材がいなく、成果を上げられなくてもレギュラーポジションに居座っている。これでは緊張感のカケラもない。採用はやや多めが良い。仮に5人採用しても途中リタイアする人間も出てくる。厳しい指導をすることも可能だ。「辞められると困る」そんな状態がぬるま湯組織をつくりだす。

7.「M&A」=中小企業でも視野に入れる

 後継者問題や業績悪化等、同業者や仕入先、外注先でも経営の継続に頭を抱えている企業が多い。経営権を取得し同業の顧客や仕入先の技術を囲い込む。そして外注先を内製化することで利益アップを目指す。ただし、簿外債務がないか?専門家に依頼して財務内容を冷静にチェックすることが不可欠だ。

■ 「付加価値を生み出す人材」を育てて増税後に勝ち残れ!

 かつてアメリカはモノづくりの国であった。しかし、高度成長期に主役を日本に譲った。その後は金融やインターネットといった付加価値の高い産業で存在感を示している。今の日本はかつてのアメリカのように、中国を中心とした他の国々に主役の座を奪われつつある。
ある面、他社と差別化しにくい今、粗利の低下はあたり前といえる。大切なことは、付加価値を生み出せる人材を育成することである。2016年は人の質如何で生死が決まる年となる。もう余裕はない。
人を育てる企業が未来を切り拓く!

ワンポイントクエスチョン
【付加価値を生み出す人材は誰ですか?】

株式会社日小田コンサルティング 代表取締役 日小田正人

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【12号】2016年1月1日

048

第11号 NO.2(右腕)を育成し会社を成長させよ!

2015年12月1日 07:00

■会社の“成長”は№2にかかっている
 会社の成長に必要なものは何だろうか?「ビジョン」「目標」「戦略」「戦術」「人材」「マネジメント」どれも不可欠であり、大切な要素だ。
 では、会社を成長させるために必要なポジションは何だろうか?多くの経営者が№2と答える。その理由は簡単。「目標」「戦略」を社員に共有し、模範となって実行し、形にして成果を生み出すのは№2の責務である。
 高校野球ファンなら周知の、神奈川の強豪の横浜高校。甲子園で春夏合わせ全国制覇5回、甲子園通算51勝の実績を持ち、この夏勇退した渡辺元智名監督にも、小倉清一郎という優秀な№2が存在した。「人間面の渡辺」に対し「戦術面の小倉」として、戦術や技術の指導に責任を持ち渡辺監督を支え横浜高校野球部の成長を実現したのである。

■ トップは“発展”を担い、№2は“成長”を担う
 会社の“発展”は外部環境(チャンス)が必要であり、それを可能にするのはトップの「先を読む力」と「決断力」にかかっている。
 一方“成長”は、内部環境の充実、日常業務の処理能力向上や仕組みの改善、新システムの導入などがもたらす効率性と生産性のアップで可能となる。№2がその努力を惜しまず、手堅い改良を確実に積み重ねているのといないのとでは、会社の成長力はまるで違う。
 №2のポストに誰を据えるか?重要かつ慎重な問題である。ときには、今の№2を降格させても優秀な№2を選び育てる必要がある。

■ №2の4つの種類
 №2は序列や肩書だけで決まるわけではない。では№2にはどんな種類があるのか?

1.ポジション的にトップの次の人

 トップに対する副社長、監督に対するヘッドコーチ、知事に対する副知事。役職とか序列の二番目にくる人。古参幹部だけでなく、抜擢された幹部も含む。ポストと実力が伴っているタイプ。

2.トップが自分の次に信頼している人
 トップが信頼して相談し、その力を頼りにしている人。たとえば、「三国志」の英雄・劉備玄徳が三顧の礼を持って迎えた軍師・諸葛孔明などである。軍師を現代風にいえば、戦略立案の外部ブレーン。
 会社がピンチに陥った時、会計士や税理士、外部のコンサルタントに頼る場合など、序列よりも信頼と課題解決力で選ばれるタイプ。

3.トップの後継者
 二代目、三代目。古参の幹部がいても、序列は無視して№2と見なされるタイプ。「序列で次の人」や「トップに信頼される人」の場合は実力もそれなりに備わっている。
 しかし、「跡継ぎ」の場合は必ずしもそうでない場合があり、お家騒動と会社の経営危機が存在する可能性がある

4.メンバーが信頼・尊敬する人
 実力と社員の尊敬を兼ね備えているタイプ。社員が「あの人の言うことは絶対聞く」という一目おかれる存在。存在感のあるベテラン社員や、ある領域に関して、その人の右に出る者はいない社員などである。

■№2選び3つのポイント

 これまでの実績や数字的な貢献度だけで選べないのが№2である。仕事能力だけで決めるのは危険であり、思わぬ失敗のもととなる。トップのタイプ、会社の成長度、組織の形態などを考慮して№2を選び、育成することが必要となる。№2を育成するポイントは次の3つ。

1.トップと得意分野が異なっていること

 トップと同じ技術畑出身だと競争意識が出てしまう。しかし、「技術と営業」「開発と営業」のように、得意分野が異なっていれば、足りない部分を補い合うことが可能となる。

2.几帳面な人

 トップが行うマネジメントに比べると、№2のミドルマネジメントは細々とした調整が必要である。起こる問題を逃さず、一つひとつ課題を着実に解決する。そんな几帳面さが№2に求められる。

3.ヒューマンスキルが高い人

 ミドルマネジメントを実行する№2は、下(部下)へ、右(他部門)へ、左(顧客や取引先)へ、トップの理念や方針を伝える役割、現場の情報をトップに報告する役割があるため、コミュニケーション能力や人間関係能力が高い人が向いている。

■平凡な№2を優秀な№2に変える

 では、平凡な№2をどのように優秀な№2に変えればよいだろうか?

1.「トップの考え」を伝える

 どんな会社を作りたいか?会社の未来をどう思い描いているか?どんな目標を立てているか?将来はどんな事業を手掛けたいと思っているか?売りたい商品、作りたい商品、どんな社員になってもらいたいか?どんなお客様と取引したいのか?「世のため」「社会のため」「人のため」に何ができるかという理念を共有し理解してもらう必要がある。

2.№2を信頼して権限を委譲する

 会社が大きくなると№2が必要になり、また№2がいなければ、会社は大きくなれない。中小企業の社長には一番難しいかもしれないが、会社に№2がいるということは、信頼して任せられる人がいるということである。ただし、任せると放任は違う。小まめに報告を求め、トップとして解決を行う。

3.№2に惚れられるトップになる

№2の心にトップに対する「この人のためなら」という思いを生じさせる。そのために、いつも心配し気にかけ、№2以上に情熱的に仕事に取り組み、惚れ込ませる存在であらねばならない。
 №2の育成は時間がかかり効果も見えにくい。その愚直な実践の継続が会社を成長させる原動力となる。№2の育成こそ企業が成長する絶対条件だ!

ワンポイントクエスチョン
【あなたのNO.2は誰ですか?】

株式会社日小田コンサルティング 代表取締役 日小田正人

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【11号】2015年12月1日

012

 

【幹部研修レポート】

2015年4月2日 11:28

経営幹部のみなさん

自身のナンバーツーを育てることが課題のようでした。
「自分で動けば早い」
それではいつまでたっても部下は育たない!

承認し、信頼し、任せ、見守る!
やらせてみましょう!

 

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【幹部研修レポート】※加盟店様向けの情報誌に掲載された内容の抜粋です。

建材卸売業の経営幹部を対象とした幹部社員研修を実施いたしました。

「自発的な部下を育てる」をテーマに
①教えすぎが部下の学ぶ力を奪う「教えないOJT」とは何か?
②部下のやる気を引き出す質問力を上げる
③部下のタイプ別の指導法
④面談で部下をやる気にさせる会話力
について、グループディスカッション・ロールプレイングを中心とした
体験型研修を行いました。

 

研修終了後、参加者からは

・「自分は部下へ偏った教え方をしていた。人によって使い分けないと
うまく行かないことわかりました」

・「研修の内容が明確でわかりやすく、取り組みやすかった」
・「他社の人と意見交換や会話をすることがないので、いろいろな意見を聞くことができた」
・「部下との接し方・話し方について、いい勉強になりました。
新しいリーダーを育てるためにも、まず、自分を変えて行きたい」


といった満足度の高い感想をいただきました。

今回の研修は受講者の評価が高く、幹部社員の下の階層であるリーダークラスにも実施いたします。

会社永続に不可欠な人財育成への取り組みを継続していきます。
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企画いただきました事務局の皆様ありがとうございました。